Festiwale i ludzie. Kultura organizacyjna i zarządzanie zespołem. Raport z warsztatów

Slot Art Festival jako studium przypadku

Głównym studium przypadku był Slot Art Festival, projekt z ponad trzydziestoletnią historią, który ewoluował z inicjatywy grupy przyjaciół w rozbudowaną strukturę stowarzyszenia.

Charakterystyka wydarzenia:

• Miejsce – zabytkowy klasztor nad Odrą, wieś na Dolnym Śląsku,
• Czas – 5 dni i nocy na początku lipca,
• Uczestnicy – ponad 5000 osób,
• Zespół – ponad 2000 wolontariuszy,
• Program – około 500 wydarzeń (biwakowanie, praca, działania edukacyjne i społeczne),
• Finansowanie – około 75% budżetu z biletów,
• Profil – kultura + architektura + natura (animacja kultury, edukacja, turystyka, działania społeczne).

Struktura organizacyjna SAF:

• Rada Festiwalu – 10 wolontariuszy systematycznych podejmujących kluczowe decyzje,
• Dyrektorzy Festiwalu – 4–5 osób (pracownicy),
• Zespół Festiwalu – dyrektorzy + asystenci + koordynatorzy (około 10 osób),
• Szefowie ekip – około 150 liderów obszarów,
• Wolontariusze festiwalowi – do 2000 osób.

Kluczowym wyzwaniem jest międzypokoleniowość zespołu – współpraca osób od 15 do 70+ lat. W praktyce oznacza to sytuacje, w których nastolatek z wieloletnim stażem festiwalowym koordynuje osobę starszą wiekiem, lecz nową w organizacji. Hierarchia opiera się więc nie na wieku ani formalnej pozycji zawodowej, lecz na doświadczeniu i zaufaniu.

Kultura organizacyjna – diagnoza i rozwój

Podczas warsztatów podkreślono, że kultury organizacyjnej się nie tworzy, ona istnieje. Można ją jedynie zaobserwować, nazwać i świadomie rozwijać. Brak refleksji nad nią prowadzi do konfliktów, chaosu i przeciążenia zespołu.

Zdrowa kultura organizacyjna opiera się na jasnym podziale ról, spisanych procesach, systemowym przekazywaniu wiedzy, co zwiększa odporność organizacji na zmiany i rotację osób.

Slot Art Festival prowadzi systematyczne badania zespołu:

• współpraca z Instytutem Badań Organizacji Kultury (IBOK),
• testy DISC,
• szkolenia metodą Culturivy.

Badania przeprowadzone wraz z Instytutem Badań Organizacji Kultury (job shadowing 10 liderów i 300 ankiet wolontariuszy) w ramach projektu FIO pokazały, że podstawowym czynnikiem stabilizującym pracę zespołu jest poczucie sensu i wspólnoty, a nie kontrola czy formalne procedury. Raport  badawczy „Wyzwania w zarządzaniu wolontariatem międzypokoleniowym. Przykład Slot Art Festiwalu” dostępny na www.mag.slot.org.pl

Narzędzia zarządzania zespołem, monitorowania stresu i dobrostanu

Przedstawiono zestaw narzędzi monitorujących zdrowie organizacji i zespołu. Organizatorki Slot Art Festival przedstawiły szereg konkretnych narzędzi:

1. Kontrakt (Code of Conduct). Umowa zespołowa określająca zasady komunikacji, rozwiązywania konfliktów i oczekiwań. Kluczowe jest doprecyzowanie pojęć (np. co oznacza szacunek, odpowiedzialność),
2. Explicit vs Implicit. Tabela przenosząca zasady niepisane do jawnych ustaleń – buduje zaufanie i ogranicza chaos.

Przenoszenie zasad ukrytych do jawnych łączy się z tworzeniem kontraktu obejmuje:

• Identyfikację zasad niepisanych (tabela + obserwacja),
• Tworzenie kontraktu zespołowego:
  • konkretne zachowania zamiast haseł ogólnych,
  • ustalone kanały komunikacji,
  • określony tryb podejmowania decyzji,
• Modelowanie zachowań przez liderów,
• Wsparcie narzędziami diagnostycznymi.

Procesy Code of Conduct oraz Explicit vs Implicit  nie odbierają spontaniczności, lecz budują zaufanie i stabilność.

Rys. 2. pochodzi z prezentacji „Festiwale i ludzie: kultura organizacyjna i zarządzanie zespołem” zaprezentowanej w ramach FEST FORUM,

1. Graf Napięcie/Energia (Kwadraty) – jest to wizualne narzędzie w formie układu współrzędnych podzielonego na cztery ćwiartki. Członkowie zespołu zaznaczają na nim swoje aktualne położenie, co pozwala liderom sprawdzić, w jakim miejscu znajdują się poszczególne osoby oraz cały zespół pod kątem motywacji i obciążenia stresem. Narzędzie to pomaga zrozumieć, że poziom zaangażowania może być zmienny, np. po zakończeniu dużego zadania, gdy energia naturalnie spada,
2. Graf Przyjemność/Sens – narzędzie analogiczne do grafu napięcia, służące do badania dobrostanu w kontekście konkretnych zadań festiwalowych. Pozwala ono ocenić, czy praca nad danym projektem daje pracownikom satysfakcję i czy czują oni, że ich działania realizują misję festiwalu (poczucie sensu),
3. Test DISC – test osobowości i stylów zachowań, który pomaga określić naturalne oraz zawodowe predyspozycje członków zespołu. Wiedza o tym, czy dany pracownik jest np. nastawiony na zadania, czy na relacje, pozwala lepiej zarządzać jego energią i przewidywać reakcje na stres w sytuacjach kryzysowych,
4. Działania „sejsmograficzne” – jest to robocze określenie na regularne badania i szkolenia (np. we współpracy z Instytutem Badań Organizacji Kultury), które mają na celu wyczuwanie napięć i procesów zachodzących „pod powierzchnią” codziennej pracy zespołu, a niewidocznych w zwykłych tabelach,
5. Regularny feedback i docenianie – w trakcie warsztatów wskazano, że potrzeba otrzymywania informacji zwrotnej i bycia docenionym jest kluczowa dla utrzymania motywacji i monitorowania nastrojów w grupie.

Stosowanie tych narzędzi pozwala odejść od polegania wyłącznie na charyzmie lidera na rzecz systemowego zarządzania energią, co czyni zespół bardziej odpornym na nagłe zmiany i wypalenie zawodowe.

Zarządzanie wolontariatem

Slot Art Festival (SAF) zarządza wolontariatem międzypokoleniowym poprzez połączenie przemyślanej struktury hierarchicznej, profesjonalnych narzędzi diagnostycznych oraz modelu przywództwa opartego na zaufaniu, gdzie staż festiwalowy jest często ważniejszy niż wiek biologiczny.

Oto kluczowe aspekty tego zarządzania:

1. Struktura oparta na wolontariacie systematycznym. Cały festiwal, gromadzący ponad 2000 wolontariuszy, opiera się na pracy około 150–200 Szefów Ekip, którzy są tzw. wolontariuszami systematycznymi. To oni koordynują wolontariuszy akcyjnych, dbając nie tylko o zadania, ale i o atmosferę oraz „poczucie wspólnego dzieła”,
2. Przywództwo służebne i partycypacyjne. SAF stosuje model przywództwa służebnego, w którym liderzy wspierają swoje zespoły. Badania przeprowadzone przez Instytut Badań Organizacji Kultury (IBOK) pokazały, że dla wolontariuszy kluczowe jest zaufanie do koordynatorów, przy czym nie zawsze chcą oni brać udział w każdej decyzji, by nie czuć się nadmiernie obciążonymi,
3. Doświadczenie ważniejsze niż wiek. W strukturach SAF dochodzi do unikalnych sytuacji, gdzie np. osiemnastolatkowie z kilkuletnim stażem zarządzają osobami czterdziestoletnimi, które są na festiwalu po raz pierwszy. Kluczowym wyzwaniem jest tu komunikacja i pogodzenie różnych kompetencji, np. obsługi Excela z tradycyjnymi pracami fizycznymi,
4. Naukowe podejście do kultury organizacyjnej. Organizatorzy stale badają swój zespół, wykorzystując m.in. testy DISC do określania stylów zachowań oraz metodę Culturivy (agencji HR Hints) do nazywania i modyfikowania kultury pracy. Dzięki temu tworzą procesy odporne na zmiany i sukcesję,
5. Rytm pracy i narzędzia online. Ponieważ zespół jest rozproszony i pracuje głównie online, SAF wypracował stały rytm: cotygodniowe spotkania zespołu od stycznia do lipca oraz dwa ogólnopolskie zjazdy Szefów Ekip w roku (kwiecień i październik),
6. Podręcznik dobrych praktyk. Na podstawie ponad 30-letnich doświadczeń SAF opracowuje model zarządzania wolontariatem międzypokoleniowym w formie poradnika, który ma pomagać innym organizacjom w budowaniu podobnych społeczności.

Działania te mają na celu budowanie silnej, wielopokoleniowej społeczności, która czuje się współtwórcą festiwalu, a nie tylko jego obsługą.

Wyzwania i samobadanie branży w trakcie warsztatów online

W części warsztatowej uczestnicy dokonali „samobadania branży”, wskazując na realne problemy:

• Granice. Coraz częściej organizatorzy nie godzą się na agresję, mobbing, naginanie kodeksu pracy czy ciągłą dostępność pod telefonem,
• Obszary akceptacji. Ciągle tolerowane są nadgodziny w trakcie eventu oraz zmiany merytoryczne last minute, ale wśród organizatorek i organizatorów festiwali widoczny jest wysoki poziom wewnętrznej niezgody na takie praktyki,
• Potrzeby. Pracę przy festiwalach napędza potrzeba sprawstwa, kreatywności, wspólnotowości oraz poczucie, że praca ma sens i przynosi natychmiastowe efekty.

Warsztaty wskazały, że stabilność festiwalu zależy od przejścia z modelu opartego na charyzmie lidera na zarządzanie procesowe i systemowe. Kluczem do sukcesji i uniknięcia wypalenia jest precyzyjne nazywanie ról oraz dbanie o dobrostan ludzi poprzez jasne kontrakty (Code Of Conduct) i regularny feedback.

Wnioski końcowe

Stabilność festiwalu zależy od przejścia z modelu opartego na charyzmie lidera na zarządzanie procesowe. Kluczowe są:

• nazwane role,
• jawne zasady,
• system przekazywania wiedzy,
• regularny feedback,
• dbanie o dobrostan zespołu.

Dzięki temu festiwal przestaje opierać się na poświęceniu jednostek, a staje się trwałym procesem możliwym do kontynuowania przez kolejne pokolenia.